精益生产管理推行失败常见的五大病因

时间：2022-06-06 热度：℃ 作者：网友来源：互联网

精益生产管理推行失败常见的五大病因？精益生产（Lean Production），简称“精益”，衍生自丰田生产方式的一种管理哲学，是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，zui终达到包括市场供销在内的生产的各方面zui好结果的一种生产管理方式。与传统的大生产方式不同，其特色是“多品种”“小批量”。

有一种共识是：精益生产是基础，信息化智能化的工业4.0是发展方向；必须打好基础，才能在向工业4.0前进的道上走得更快更稳。

然而，精益生产的实现并非一蹴而就，成功推行精益生产对工厂的各方面要求很高。许多问题不解决，成功推行精益生产的可能性几乎为零。

01、病因一之“拖延”

精益管理属于项目管理的一部分。项目管理zui重要的三要素：时间节点、负责人和跟踪反馈。任何一个精益项目肯定都有“里程碑”管理。但是，计划总是完美的，意外情况却总是接连不断，你会眼看着原来的计划被一个个“拖延”，很多项目就是这么拖死的，zui后人心涣散，不了了之。也许你会说，这是执行力不行的表现，这是团队管理能力不行的体现，但是即使你解决了所有的执行力和管理制度问题，还是有很多你意想不到的问题出现。

解决项目“拖延”的方法和克服个人“拖延症”的方法类似，主要为以下三个：

1. 尽量提前。如果你是8个月的周期，那计划的节点必须按照6个月或者更少来设计、跟踪管理。不是说缩短计划周期就会让意外不发生，而是让意外情况提前发生，从而有时间去处理这些意外。

2. 发挥团队效应。当一个人的状态不好、效率不高的时候，你可以去找别人讨论或者召集大家开个短会，这会激发你的表现欲望，并且集体的智慧会让你用更加宽广的思路去处理问题。一个团队也是这样，尽量合理的月总结会、周例会、班前会等，可以让身处其中的每个人都时刻绷紧那根弦。

3. 奖罚分明。如果一个人全身心做某件事，按时完成的概率是90%；那他如果没有尽全力，结果可能就会将至30%以下。这是项目zui致命的，在所有人都全力以赴的时候，我们都不能确保按时完成，更何况还有人不够努力的情况呢。所以，团队必须有明确的考核及奖惩制度，目的只有一个，就是团队的每一个人都必须全力付出。

02、病因二之“缺乏&lSquo;人性&rSquo;领导力”

什么才是“领导力”？

一声号令，所有人都撸起胳膊上阵，这就是领导力吗？也许前方就是敌人的包围圈，那就是让所有人去送死。你也许会说，那这个领导如果是个英明的领导呢？那也只是临时的，很多领导或者管理层zui爱说的就是“你别多问，告诉你这么做就这么做，肯定是对的”。这就是为什么精益生产无法在现场彻底执行的原因。

员工是一个活生生的人，他无论什么工种，都渴望得到尊重，也渴望能够体现自己的价值。但是很多领导却把他们看成机器设备，如果这种方式和观念不变，现场永远改变不了，你根本无法推行持续改进。那到底该怎么办呢？那就是要求领导者具备“人性领导力”。

“人性领导力”，首先会主要包括以下三点：

1. 重视一线员工。先生产员工，再生产产品。任何一个一线操作者，需要成为他负责区域的专家；如果现在不是，那你要把他变成专家，比如“冲孔专家”“打磨专家”“车床专家”“检验专家”“焊接专家”……

2. 充分发挥现场“专家”的作用。让每一位专家来理解什么是“浪费”，什么是“标准化生产”。他们zui了解生产过程及现场，他们的参与改进，是持续改进能够实现的前提条件。

3. 立体式、职责清晰的生产组织。每个工厂都有生产厂长、工段长，但是领班却不是那么多（一般每5～7人就需要一个领班）。这个领班不是管理者，可以是那个工位zui有经验的人，他就负责“5S”的执行，观察标准化的执行情况，发现异常，甚至在异常时能够上手解决。工段长和厂长，要负责零件的转运、设备长期维护、解决各工位解决不了的问题，必须是从上至下的传递要求，从下向上的反馈结果和问题。

03、病因三之“脱离现场”

精益生产没有什么高深的理论，却有着高明的方法和思想：寻找价值-理解流程-发现浪费-解决问题，然后重复这个过程，不断追求更好。

然而此流程的根本在于“现场发现问题”。很多精益人zui大的毛病就是特别喜欢纸上谈兵，喜欢在系统里拉点数据，分析一下，就能做出一个漂亮的报告。但是结果就是对生产管理的提高起不到任何作用。

任何脱离生产现场的精益项目注定会失败。丰田的大野耐一为什么会在设备旁画个圈？就是要让所有人去重视现场，具备现场的态度，用自己的观察去发现问题，找出不合理和浪费。

我有一位朋友，他带领团队做精益项目时，其中有一个特别重要的环节，就是拿几把椅子放到车间，然后项目团队成员坐在椅子上持续观察生产现场，然后依次说出你看到的问题。刚开始大家都觉得没有问题，但是随着时间的增加，他们开始发问，为什么他要走那么远去取工具？为什么他蹲在那里操作？为什么那么多的返工？

这就是我们想看到的。只有发现问题，才能够想办法解决问题。不同的产品类型和车间，问题可以归类，但却不尽相同；当然，解决方法也会有所不同。世界上没有完全相同的两片树叶，同样，世界上也没有一套完全通用的精益方法。我们必须着眼于“现场”，每天必须要有2/3的时间在现场去发现问题，否则，精益项目无法成功。

04、病因四之“瞻前顾后、优柔寡断”

你以为即使发现了问题，提供了解决方案，所有问题都会被自然而然地解决掉吗？当然不是，这里面有一个zui大障碍&mdaSh;&mdaSh;“人”。

我们所有的改善，归根结底还是要改变“人”。他们能够接受并持续按照你的改进方案执行，决定着项目的成果。根据以往的经验，绝大多数人通过沟通和讲解是能够理解的，但是总会有一些人极度排斥改变，他们誓死扞卫自己的“经验主义”，拒绝改变。

遇到这种情况怎么办？

见到过很多领导，他们选择了向这些人妥协，或者是选择了折中的办法，结果是精益的阻力越来越大，把原本站在支持一方的人也推向了反对方。可想而知，精益项目当然无疾而终。

作为领导或者负责人，必须拿出决心和行动来“杀鸡儆猴”，该处罚就处罚，有时候需要开除一些“老顽固”，只有这样，才能为改进的推进清除障碍。绝对不能优柔寡断，前怕狼后怕虎。你也许失去了一个很有经验的焊工，但是你却收获了很多个能给你提供更多的改进意见、并且会持续改进的其他员工。绝对值得！

05、病因五之“没有持续改善”机制

精益改进的核心是解决问题，而精益文化的核心是“持续改进”。一般一个精益项目取得了阶段性成果之后，很多无法做到持续改进。为什么？一是方法不对，不知道下一步该如何改进；另外一种就是骄傲自满，自以为是。

我们主要说如何持续改进。你应该听过海水和冰山的故事吧？海水减少了，才能看到冰山的更多部分；这个比喻中，海水代表着库存，冰川就代表着问题。如果你觉得很难发现新的问题，那是因为你现在的批量和库存掩盖了很多问题，那就尝试着继续减少批量，追求更快速的流动，这样更深层次的问题就会暴露出来，才能持续改进。

总之，以上五点任何一点做不到位，精益项目都会失败。所以，一个成功的精益项目要求是非常高的。但同样，没有完全失败的精益生产项目，即使结果不如人意，但是实施精益生产的过程依然会影响很多人。所以，请用实际行动来为中国的制造业进步做贡献。孤独的时候，就看看天上的繁星，你会发现，你离他们越来越近！

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